Photo: photographee.eu @ depositphotos.com
Même si le variant Delta joue les trouble-fêtes, des organisations espèrent revoir leurs employés en chair et en os – du moins, quelques jours par semaine. Le mode hybride s’implante progressivement, mais que faire pour que cette fusion entre le travail et la vie personnelle se fasse sans heurts? Une compagnie pense avoir trouvé une solution.
La progression explosive du variant Delta aura eu raison de tout semblant de normalité pour l’automne 2021. Alors que plusieurs croyaient que le retour au bureau était imminent, la Direction de la santé publique recommande maintenant aux entreprises de repousser la mise en œuvre de leur plan de retour au travail en présentiel pour leurs employés, jusqu’à ce que la situation épidémiologique soit plus favorable.
Pour certains travailleurs, l’annonce peut sembler être une bonne nouvelle. Après plus d’un an à la maison, plusieurs ont réussi à s’adapter, au point où ils souhaitent poursuivre ce mode de travail… pour toujours. « Du côté des entreprises, il y a aussi moins de stéréotypes négatifs associés au télétravail, observe Jean-Nicolas Reyt, professeur adjoint à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. Elles ont réalisé que cela leur permettait même de sauver des coûts importants, ne serait-ce qu’en frais de location et d’entretien. Si 30 à 40% des employés restent chez eux, elles vont sauver une fortune. »
Mais pour celles et ceux qui espéraient revoir leurs collègues cet automne, l’annonce a fait l’effet d’une douche froide. En effet, il se trouve de nombreux employés pour qui l’obligation du travail à la maison au printemps 2020 a été particulièrement difficile.
« Au début de la pandémie, les dirigeants d’entreprise et leurs employés en télétravail ont dû changer leur façon d’agir du jour au lendemain, explique Marine Agogué chercheuse et professeure à l’école de gestion HEC Montréal. Il y a eu une rupture importante dans la barrière qui sépare la sphère du travail de celle de la famille, et cela a créé de nombreux conflits, notamment au niveau des politiques des ressources humaines. »
Un an plus tard, les garderies et les écoles ont rouvert leurs portes, mais les enfants de moins de 11 ans ne sont toujours pas vaccinés et les 12-17 ans n’affichent pas le taux de vaccination espéré. Une situation qui, combinée à la plus grande contagiosité du Delta, laisse entrevoir de possibles éclosions… et le retour des enfants et des ados contaminés dans les bureaux de fortune de leurs parents. Voilà pourquoi on craint que plusieurs des erreurs commises lors de l’imposition du télétravail au printemps 2020 ne se répètent à l’automne 2021.
« La majorité des entreprises vont imposer des plans de transition à leurs employés sans les consulter, car il n’y a pas de système en place pour qu’il y ait une vraie collaboration, ajoute Jean-Nicolas Reyt. C’est quelque chose qui ne pourra pas marcher, car le télétravail engendre de nombreuses remises en question chez les gens, par rapport à leurs motivations ou à la culture de l’entreprise, et les deux camps [l’employeur et l’employé] ne voient pas ces défis de la même manière. »
Un nouveau contrat social
Marine Agogué s’est intéressée aux défis de cette transition dès le début de la pandémie, lors d’une collaboration avec les employés de l’Institut de recherche d’Hydro-Québec (IREQ). « Comment des mesures mises en place dans un contexte de crise sont perçues comme étant légitimes par les employés ? » s’est interrogée la chercheuse.
Elle a d’abord étudié la conciliation travail-famille. « Les parents, surtout les femmes, se retrouvent entre deux feux, constate Marine Agogué. D’un côté, les enfants exigent de leur attention, et de l’autre, leur employeur peut croire qu’elles s’occupent de leur famille plutôt que de travailler. »
Elle a alors contacté la compagnie Yapouni, fondée par une lauréate du programme EntrePrism d’HEC Montréal, Marianne Burkic. Cette entreprise, qui aidait notamment les parents à organiser des routines pour leurs enfants malades lors de traitements à l’hôpital et à la maison, développait aussi des outils pour aider les parents à faire face aux nouveaux enjeux causés par le télétravail.
« À la base, on refait des liens entre les enfants, la famille et les équipes médicales, résume Mme Burkic. Pour le projet avec l’IREQ, on a puisé tant dans notre expertise en psychologie et en mécanismes de jeu, que dans des études sur la gestion à distance. Notre objectif, est d’instaurer un nouveau contrat social entre le gestionnaire, les employés et leur famille. »
Pour y parvenir, l’équipe de Yapouni propose notamment des routines permettant d’instaurer des temps dédiés précis pour les réunions, les courriels, les périodes de travail et les périodes plus familiales.
« L’idée est de mettre en place des blocs de concentration pour l’employé, c’est-à-dire des blocs de temps où aucune distraction ne vient interrompre son travail, et qui doivent être respectés autant par les employeurs que par les membres de la famille, » rapporte Marianne Burkic.
Pour aider à établir cette routine, l’entreprise envoie des documents contenant informations, outils et données aux ressources humaines, aux gestionnaires et aux employés. Quant aux employés qui sont aussi parents, ils reçoivent des trousses contenant des informations, mais aussi des jeux et du matériel. « Les blocs de concentration étaient indiqués dans l’agenda de l’employé et de celui de son enfant. On a créé des routines avec des symboles bloc de concentration à coller, des activités et des jetons récompenses pour les enfants qui respectent les périodes de travail; ils peuvent les échanger contre une activité en famille. Ces blocs de temps en famille ou de temps de travail permettent aussi de rassurer les gestionnaires, et du même coup diminuent chez les employés le stress d’être perçu de manière négative par l’employeur. »
Tandis que l’entreprise Yapouni mettait en place son système à l’IREQ, la professeure Agogué en mesurait les effets. « On a vu un effet positif de ces périodes de temps bloquées sur la concentration des équipes, ainsi que sur la satisfaction des employés et la qualité de leur travail, analyse-t-elle. Il a toutefois aussi fallu un bon travail de sensibilisation chez les gestionnaires, car c’est une nouvelle façon de gérer. Donner des outils ne suffit pas ; il faut que la question devienne un sujet dont on parle ouvertement au sein des équipes. »
Des leçons pour la 4e vague
Est-ce que ce type de trousse sera suffisant pour que le télétravail devienne le travail de demain? Pas tout à fait, pense la professeure Agogué. « Il ne suffit pas de mettre en place des outils pour départager la vie professionnelle de la vie familiale, estime-t-elle. On est toujours en période d’adaptation. Le télétravail de mars 2020, dans lequel on s’est lancé tête première, sans réelle organisation, n’est pas le même que celui pratiqué actuellement, après un an de concessions et d’ajustements. Il faut voir quelles sont les nouvelles habiletés qui seront demandées aux gestionnaires. Plusieurs entreprises ont une réflexion à faire, et il faudra continuer d’étudier leurs initiatives pour réussir à bien mettre en valeur le travail à distance. »
Après l’IREQ, des projets ont été mis en place à l’Institut d’entrepreneuriat de HEC Montréal, au sein de l’administration du CHU St-Justine et à la caisse Desjardins du Plateau-Mont-Royal, à Montréal.
À l’aube de la quatrième vague, forte des résultats de l’étude, l’entreprise Yapouni a enrichi son offre de solutions pour aller au-delà de sa première trousse et ainsi tenter de favoriser l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle de l’ensemble des employés.
« La pandémie a été une réelle occasion pour mener à bien ce genre de recherche, explique Marianne Burkic. Cela nous a aussi permis de trouver des enjeux communs entre les secteurs publics, parapublics et privés, de même que des cibles pour faire évoluer les pratiques de travail. On prépare actuellement une plateforme en ligne avec du contenu pour aider les gestionnaires et leurs équipes à participer à la culture organisationnelle et émotionnelle de leur entreprise, en plus de favoriser la conciliation travail-famille. L’objectif est que le gestionnaire reçoive un éventail de méthodes et de soutien pour savoir quel outil utiliser et à quel moment il peut le faire ».
Chose certaine, pour les chercheurs, les outils, parcours ou initiatives qui seront mises en place ne fonctionneront qu’avec une bonne communication entre les différents échelons de l’entreprise. « La réalité, c’est qu’une entreprise s’en sort mieux si elle essaie de savoir ce que ses employés veulent, conclut Jean-Nicolas Reyt. Les compagnies qui ne procèdent pas ainsi risquent de perdre leurs meilleurs travailleurs. » Les organisations devront alors s’adapter si elles veulent éviter que leurs employés aillent voir si l’herbe est plus verte ailleurs – ou plutôt, plus verte à la maison.
